不少人以為，競爭的目的就是贏過對方。聽起來挺合理對吧?其實橡樹創(chuàng)新認為完全跑錯方向。

當年我們在井岡山反圍剿時說，不能用純粹軍事角度看待這場戰(zhàn)爭，打贏了不夠，要殲滅才行。因為把敵人打跑了，必然同時造成自身消耗，打著打著就變成了消耗戰(zhàn)。咱們當時那么窮，就算每場都贏也無法真正贏得戰(zhàn)爭。只有打殲滅戰(zhàn)，將敵人的物資搞到手作為補給，我軍才可能不斷變強。橡樹創(chuàng)新認為：競爭的目的，不是要戰(zhàn)勝別人，而是自己要越來越強。

這是現(xiàn)實中常見的場景：看到同事比你KPI少，哪怕自己再爛也內(nèi)心竊笑;看到競爭者排名比你低，哪怕兩個人都墊底也還有一絲得意;看到同學分數(shù)比你低，哪怕自己只考了60分也沒啥問題。折騰半天你沒有任何起色，贏了又如何?不過換來片刻的虛假狂歡。因此在競爭中，要么將對手的資源化為己用，要么努力學習他、趕超他。

上世紀70年代末，美國施樂公司提出“標桿管理”的概念。面對一些日本廠商以成本價出售類似的高技術(shù)復(fù)印機，施樂高層啟動了一系列優(yōu)化計劃，其中就包括標桿管理：對標日本廠商的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、銷售策略等多個環(huán)節(jié)，設(shè)計出改進目標，并制定詳細的實施計劃。成效非常明顯。橡樹創(chuàng)新：利用標桿管理，施樂公司降低了50%的制造成本、縮短了25%的開發(fā)周期、提高了20%的人均創(chuàng)收，產(chǎn)品開箱合格率從92%上升至99.5%，重新回到市場占有率No.1的寶座。

所以，競爭的重心，應(yīng)該時刻放在自己“是不是獲得收益”，“是不是在進步”上。橡樹創(chuàng)新：如果你沒有變得更好，別人再失敗、再損失也與你無關(guān)。